O cenário de vendas, marketing e atendimento ao cliente continua a mudar em um ritmo frenético. E para aqueles de nós que estão no setor de CRM desde o início, é bom ver também as atitudes e abordagens de muitas organizações. Muitas equipes de liderança já perceberam que suas estruturas organizacionais precisam de atenção para garantir o sucesso.
Então, por que estamos alcançando esse ponto de inflexão? Em termos simples, o CRM evoluiu de suas raízes no gerenciamento de pipeline, emissão de bilhetes de serviço e marketing por email para plataformas que proporcionam aos executivos uma melhor compreensão de como seus clientes preferem fazer negócios. Essa visibilidade está mudando a maneira como os executivos de nível C direcionam seus objetivos estratégicos para a execução.
Quando muitos de nós começaram a implementar o CRM há 20 anos, era comum as equipes de gerenciamento de vendas ou a liderança de serviços seguirem a direção dos fornecedores. Em muitas situações, veríamos implementações técnicas bem-sucedidas definhando ou sem suporte interno. Muitas empresas pareciam pensar que simplesmente implantar essas tecnologias proporcionaria melhores estruturas, relatórios e ferramentas de gerenciamento.
Mas essas mesmas organizações geralmente não viam a oportunidade real de aumentar o envolvimento do cliente e criar experiências significativas para o cliente. À medida que as principais capacidades da plataforma de CRM cresciam, aumentavam a frustração e os desafios na maioria das empresas. Os fornecedores continuaram a fornecer mais funcionalidade, mas muitas empresas continuaram lutando com os conceitos básicos de CRM.
O desafio mais comum foi a falta de verdadeira participação executiva. As equipes de projeto tentaram implementar o que achavam que a liderança queria, ou essas equipes se baseariam fortemente no conhecimento de domínio de seus consultores de CRM. De qualquer forma, a liderança sênior e as perspectivas do cliente não faziam parte da equação.
À medida que a consultoria de CRM evoluiu, muitos de nós começaram a fazer perguntas mais estratégicas que só podiam ser respondidas por mais membros da equipe de nível sênior. Percebemos que um aumento no nível de participação de executivos levou a um uso mais significativo das plataformas. No entanto, uma vez concluída a implementação, muitas organizações voltariam às mesmas rotinas que levavam a adoção limitada e execução irregular.
O ponto de virada foi quando especialistas da área de consultoria de CRM começaram a fazer a transição para funções que trabalhavam para uma empresa. Como se viu, muitos fornecedores líderes de CRM contrataram gerentes de engajamento encarregados de ajudar clientes individuais a otimizar toda a extensão de suas plataformas. Esses especialistas em domínio tiveram um impacto tremendo em algumas organizações, mas ainda não tinham visibilidade das estratégias e prioridades da sala de reuniões.
Nesse ponto, muitas empresas analisaram com atenção como abordavam o CRM. Ao avaliar a estrutura corporativa, a maioria dessas empresas identificou uma lacuna entre operações de vendas e estruturas de TI. O ponto mais importante é que as empresas começaram a reconhecer a falta de foco na experiência e no envolvimento do cliente.
Com a expansão da Internet e o livre fluxo de informações, a essência de como as pessoas fazem transações e se envolvem fundamentalmente se afastou do antigo paradigma; nossa capacidade de orientar transações basicamente se evaporou. Essa mudança fundamental significa que era necessária uma função para abordar como os clientes são afetados por pessoas, processos e tecnologia.
Essas funções têm muitos nomes: diretor de clientes, diretor de clientes, diretor de experiência do cliente, diretor de envolvimento do cliente e diretor de CRM são apenas alguns dos títulos que aparecem nas empresas de busca de executivos e nos quadros de empregos. O importante não é o título, mas a definição de função.
Essa função tem a tarefa de tudo, desde as empresas de tecnologia a como as pessoas interagem com seus clientes. Ele também tem um assento à mesa com liderança sênior e é responsável pela transformação de metas estratégicas em capacidades táticas que as pessoas podem usar todos os dias para melhorar suas empresas na execução. A mistura é a necessidade de entender o impacto de tais mudanças no cliente.
Onde as empresas encontram pessoal com a combinação certa de experiência? Daqui a alguns anos, dezenas de pessoas terão esses recursos em seus currículos, mas, por enquanto, essas posições provavelmente serão preenchidas por pessoas internamente que podem aprender e se adaptar ou por pessoas em transição da comunidade de consultoria. De qualquer forma, é bom finalmente ver as organizações evoluindo como elas estão estruturadas para aproveitar as oportunidades oferecidas pelas plataformas de CRM atuais.
*Artigo traduzido por ML do destinationcrm.com